영국인들이 자부심을 느끼는 스토리가 있다. 1852년 영국의 해군 수송선 버큰헤드(birkenhead)호가 사병과 가족 650명을 태우고 항해 도중 남아공 케이프타운 65㎞ 해상에서 암초에 부딪혔다. 3개의 구명정이 있었는데 최대 180명이 탈 수 있었다. 서서히 침몰해가고 있을 즈음 선장인 시드니 세튼 대령은 500명의 전 병사들을 갑판 위로 집합시켰다. 오와 열을 정확하게 맞춘 병사들은 캡틴의 명령에 따라 한치의 동요도 없이 부동자세를 취하고 있었다. 그동안 한쪽에서는 횃불을 밝히고 부녀자들을 3척의 구명정으로 하선시켰다. 마지막 구명정이 그 배를 떠날 때까지 갑판 위의 사병들은 사열식을 하고 있는 것처럼 부동자세를 취하며 꼼짝 않고 서 있었다. 구명정에 옮겨탄 부녀자들은 갑판 위에서 의연한 모습으로 죽음을 맞는 병사들을 바라보며 흐느껴 울었다. 항해 중에 재난을 만나게 되면 영국인들은 상대방의 귀에 대고 조용하고 침착한 음성으로 '버큰헤드호를 기억하라'고 속삭인다. '여자와 어린이가 먼저'라는 숭고한 전통은 이처럼 고귀한 희생위에 얻어진 것이다.
이에 지지 않는 프랑스 칼레 시민의 전통도 있다. 영국과 프랑스 간의 100년 전쟁 중의 일이다. 1346년 영국은 프랑스의 항구도시 칼레를 1년간 포위하였다. 끝까지 저항하던 칼레시민들은 모든 식량이 떨어지자 사자를 보내 항복을 한다. 그동안 칼레 때문에 고생한 영국의 에드워드 3세는 항복의 조건으로 칼레시의 지도자 6명의 목숨을 가져오게 하였다. 칼레의 시민들이 모여 갑론을박 끝에 이 도시에서 가장 부자인 생 피에르가 희생자로 먼저 나섰다. 뒤이어 유지들이 나섰는데 모두 일곱 명이었다. 그러자 피에르는 내일 가장 나중에 오는 사람이 남기로 하고 여섯 명이 영국군 진영으로 가자는 제안을 한다.
이튿날 다른 사람들은 다 모였는데 피에르만 오지 않는다. 그의 집을 찾아가니 그는 이미 목숨을 끊은 후였다. 혹시라도 살기를 바라는 마음의 욕망을 스스로 끊은 거였다. 이에 남은 여섯 명은 담담한 태도로 머리에 동아줄을 매고 허리에 끈을 맨 후 칼레시의 열쇠를 들고 에드워드 3세 앞으로 갔다. 결국 영국 왕비가 임신한 아이에게 사랑을 베풀기 위한 관용을 호소하여 모두 살아났다. 불세출의 조각가 로댕이 이를 조각하여 역사적 의미를 다시 살려냈다. 지도자들의 사회적 책무와 자기희생을 의미하는 노블레스 오블리주의 전형이기도 하다. '칼레의 시민' 조각은 세계 12군데의 유명 미술관 등에 전시되어 보는 이의 심금을 울리고 있다. 왜 우리는 지금 이 시점에서 선장을, 정치인을, 공무원 등 우리의 지도자들을 보며 자랑스럽기는커녕 부끄러워해야만 하는가.
1920년대 미국의 보험사 직원이었던 허버트 하인리히는 보험보상을 처리하기 위해 수많은 통계를 다루다가 사고에도 일정한 법칙이 있음을 발견한다. 한 건의 대형사고가 발생하기 전에 29건의 소형사고가 일어난다는 것이다. 또한 소형사고 발생 전에는 비슷한 원인에서 비롯되는 300번의 사소한 증상이 나타난다는 것이다. 소위 하인리히의 법칙으로, 1 대 29 대 300의 법칙이라고도 한다. 마크 트웨인은 "우리는 그 일이 일어날 것이라는 사실을 모르기 때문이 아니라, 그런 일이 일어나지 않을 것이라는 믿음으로 인해 위험에 처하게 된다"는 명언을 남겼다.
작은 징후를 소중히 다루는 것이 얼마나 중요한지는 세계적 물류회사가 된 페덱스사의 사례에서도 교훈을 얻을 수 있다. 이 회사에서는 불량이 생길 경우 즉시 고치면 1의 원가면 되지만 불량 사실을 묵인해 상품이나 서비스가 기업의 문을 나서게 되면 10의 비용이 든다고 본다. 나아가 고객에게 전달돼 불평으로 연결되면 100의 비용이 들게 된다는 것이다. 즉, 사소하고 경미한 신호를 놓치면 큰 피해가 발생하고 불필요한 비용이 낭비됨을 보여준 '1 대 10 대 100의 법칙'을 적용하고 있다.
위기는 항상 있다. 리더십은 위기 속에서 빛을 발한다. 지도자와 지도자의 판단을 돕는 위기관리위원회, 위기 실행을 위한 명확한 주관팀의 존재, 오프라인과 온라인상의 이해 관계자 접점에 대한 창구정리가 되지 않으면 위기관리는 헛돈다. 소셜미디어 위기관리 시스템도 평시와 위기시 통합적 체계로 병합되어 있지 않으면, 확인되지 않은 불안과 소문은 걷잡을 수 없게 된다. 최고의사결정그룹의 위기관리 의사결정이 이해 관계자 차원에서 그대로 구현되지 않으면 상부의 눈치만 보게되고 시간은 속절없이 흘러간다. 침묵, 부인, 해명, 합리화, 인정 및 사과 등 위기관리의 초보적 관리도 안 되고 있다. 나라의 위기관리가 이 지경인데 다른 조직은 오죽할까.
부산발전연구원 선임연구위원
)
